Lewat ke baris perkakas

Defenisi dan Ruang Lingkup Manajemen Rantai Pasok

Spread the love

Definition and Scope of Supply Chain Management (Defenisi dan Ruang Lingkup Manajemen Rantai Pasok)-Part 1

 Pengantar

Salam bahagia untuk kita semua, pada kesempatan ini saya akan membagikan sebuah elaborasi dari hasil pembelajaran/kursus online yang saya ikuti dengan judul Manajemen Rantai pasok di IndonesiaX yang diampu oleh Bapak Nyoman Pujawan, Guru Besar di bidang Supply Chain Management Engineering dari Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), beliau adalah Professor dan penulis buku tentang Supply Chain Mangement, dan memiliki puluhan artikel dalam jurnal  internasional yang membahas berbagai aspek yang terkait dengan Supply Chain Management (SCM). Kursus dilaksanakan selama 4 Minggu, Setiap minggu kita mendengarkan video yang berdurasi  total sekitar 50 menit – 1 jam yang terbagi  dalam  beberapa sesi. Setiap minggu terdapat tes dan ujian akhir sebagai evaluasi pembelajaran, yang harus diikuti untuk mendapatkan sertifikat.

SCM sangat penting dalam pengadaan barang/jasa pemerintah dan merupakan materi pengantar dalam kompetensi perencanaan pengadaan barang/jasa (Level 1) sesuai standar kompetensi jabatan pengelola pengadaan barang/jasa pemerintah.

Kali ini saya akan menulis dan berdiskusi mengenai tema pembelajaran minggu pertama sebagai berikut; bahwa SCM adalah ilmu yang sangat penting, diterapkan oleh perusahaan untuk menciptakan daya saing mereka di pasar. Hampir  tidak ada perusahaan yang memproduksi barang/jasa dan mengirimkan produk/layanan itu ke pasar akan bisa lepas dari  praktik Supply Chain Management. Apalagi jika kita  bicara  tentang konteks Indonesia, di mana  negara kita berbentuk kepulauan yang biaya logistiknya relatif masih sangat mahal dengan infrastruktur yang tidak terlalu bagus. Maka cara mengelola SCM dan Logistik yang sangat baik diperlukan apabila kita ingin bersaing di pasar.

Apa Itu Supply Chain Management

Terdiri dari dua kata, yang pertama adalah supply, diterjemahkan sebagai pasokan,  yang kedua  adalah chain, yang kita kenal sebagai rantai. Jadi rantai pasokan barang, di mana barang itu mengalir dari hulu sampai ke hilir sebagai sebuah rantai, mengikuti sejumlah pelaku atau sejumlah pihak. Ada pabrik di hulu yang memproduksi. Dihulunya lagi, ada supplier yang memasok material.  Kemudian pabrik akan mengirimkan produk itu ke distributor. distributor akan mengirimkan ke wholesaler, kemudian wholesaler akan mengirimkan produk itu ke toko. Sehingga ada sejumlah pemain atau beberapa organisasi yang terlibat dalam supply chain dan masing-masing organisasi ini mungkin beroperasi di tempat yang berbeda-beda, bahkan di negara yang berbeda. supply chain bisa menjadi  sangat kompleks, melewati batas negara, bahkan batas benua, panjangnya bisa sangat panjang, beribu-ribu mil, sehingga mengelola supply chain membutuhkan satu metode, satu kecermatan dan dibutuhkan kerja sama yang baik antara satu pelaku dengan pelaku yang lainnya.

contoh produk pakaian yang kita gunakan atau makanan yang kita makan sehari-hari atau apa saja yang ada  di sekitar kita, seperti jam tangan, komputer yang kita gunakan, handphone. Semua itu melalui proses panjang; melalui supply chain. Perusahaan mana pun yang bisa mengelola supply chain dengan baik, mereka akan kompetitif di pasar, mereka akan menang di dalam persaingan.

contohnya, soal garment atau pakaian yang kita gunakan, ada pihak yang bertugas untuk memproduksi barang baku. Mereka menyiapkan benang dan lain sebagainya. ada perusahaan yang memproduksi benang itu menjadi kain, yaitu perusahaan tekstil. ada perusahaan garment yang mengubah tekstil menjadi pakaian. setelah menjadi  pakaian akan  didistribusikan oleh perusahaan yang memiliki brand, yaitu brandowner, bisa jadi ini adalah global brandowner yang akan menjual produknya di negara manapun mereka beroperasi. Bisa saja produk itu diproduksi di Indonesia, kemudian dipasarkan di Eropa atau di Amerika melalui jaringan toko atau jaringan retail.

Dalam supply chain bukan saja aliran barang yang dikelola (flow fisik dari hulu sampai ke hilir). Tapi, ada 3 hal yang mengalir. supply chain juga mengelola aliran informasi dan mengelola aliran uang. Mengelola aliran informasi adalah hal yang sangat penting, Perusahaan yang bisa mengirim dengan lebih cepat, yang memiliki on time delivery lebih tinggi adalah perusahaan yang mampu menangani flow informasi dengan baik.

Jika kita bekerja di pabrik dan bisa memantau perkembangan penjualan toko, tahu berapa stok yang tersisa di toko, maka kita bisa meramalkan kebutuhan ke depan dengan lebih akurat, kita bisa menentukan berapa barang yang akan dikirim ke toko dan kita bisa menentukan berapa yang harus kita produksi hari ini, Begitu juga, jika kita bekerja di pabrik, kita juga membutuhkan informasi flow material dari supplier. Jika kita tahu status order  kita sudah  sampai di mana sekarang, apakah ada kemungkinan akan terlambat atau on time, itu akan sangat membantu kita yang bekerja di pabrik untuk membuat keputusan.

syarat kunci di dalam supply chain adalah how to manage information. Pergerakan barang sepenuhnya diatur oleh informasi. objective dari supply chain untuk mengirimkan value kepada pelanggan sangat bergantung pada how to manage information.

Supply Chain Management dan Daya Saing

Kenapa supply chain itu penting untuk menciptakan daya  saing  perusahaan. Kenapa perusahaan harus mengimplementasikan SCM untuk membuat produk menjadi available dengan lebih tepat waktu di pasar dengan  harga yang lebih kompetitif dan dengan harga yang tetap terjangkau di pasar.

jika kita bicara soal daya saing, kuncinya adalah produk itu available at the right place, in the right quantity, and in the right time. tiga hal tersebut harus dipenuhi. Kenapa supply chain ini menjadi sangat penting? Supply chain inilah yang sebetulnya membuat produk, memproduksi barang,  di mana cost akan banyak terlibat di sana, quality juga akan diciptakan atau dijaga di situ. kecepatan juga menjadi unsur yang penting.  jika produksi bisa dilakukan dengan cycle time yang lebih pendek akan menciptakan kecepatan yang lebih baik. Jika kualitasnya bisa lebih bagus, itu akan membuat quality competitiveness di pasar.

Difase lain jika kita bicara tentang distribusi atau penyimpanan. Quality, kecepatan maupun on time delivery, semua itu juga dipengaruhi oleh bagaimana kita mengelola  proses-proses fisik, mengelola proses-proses yang ada di lapangan, mendistribusikan barang  itu sampai ke toko sehingga di toko barang tersebut tersedia sesuai apa yang diinginkan oleh pelanggan.

Kita akan mempelajari sebuah kajian yang rutin dilakukan oleh Gartner. Gartner adalah sebuah consulting company yang setiap tahun mencoba membuat ranking perusahaan yang dianggap  memiliki praktik SCM yang bagus. Pada tahun 2014, terdapat enam perusahaan;  Apple, McDonald, Amazon, Unilever, P&G, Samsung Electronic dan beberapa list lain di bawahnya, ada 25 perusahaan, enam perusahaan yang kita sebutkan adalah enam perusahaan teratas. Pertanyaannya, atas dasar apa Gartner mengklasifikasikan perusahaan ini sebagai perusahaan yang praktik supply chain management-nya bagus. Ada dua aspek penilaian. Yang pertama adalah  penilaian  kualitatif  yang  merupakan judgement dari  para  expert. Mereka  menggunakan keahlian  internal dan eksternal mereka. Para  expert ini ditanya perusahaan mana yang kira-kira memiliki supply chain management yang bagus. mereka memberikan judgement. Kira-kira 50% dari skor berasal dari qualitative judgment dari para expert. Lalu 50% lainnya berasal dari kinerja yang bisa diukur secara kuantitatif, yang ada angkanya atau performance kuantitatif, yang pertama adalah turnover ratio dari inventory, yakni mengukur  kecepatan perputaran barang.  Seberapa cepat barang itu bisa berputar atau  mengalir dari inventory,  kemudian berubah menjadi sales atau penjualan.

Jika ada perusahaan yang memiliki banyak inventory,  tapi  penjualannya sedikit, maka turnover ratio-nya akan rendah. Sebaliknya jika penyimpanan persediaan sedikit, tapi bisa menghasilkan revenue yang besar, berarti turnover ratio-nya tinggi. Semakin tinggi turnover ratio, berarti semakin bagus kinerja supply chain perusahaan itu. Karena intinya, supply chain ini adalah mengelola aliran dari produk. Itu kinerja pertama yang diukur. Kinerja kedua yang diukur adalah return on asset; artinya yang memiliki asset kecil, tapi menghasilkan revenue yang besar.  Supply chain memiliki berbagai macam asset; pabrik, mesin, bangunan, mungkin ada kapal, pesawat kargo, truk dan lain sebagainya. Semua itu adalah asset.  Jika kita punya asset yang nilainya besar, tetapi revenue-nya kecil, berarti return on asset-nya rendah. Kita ingin hal sebaliknya terjadi. Supply chain ingin punya revenue besar walaupun assetnya tidak terlalu besar. Itu hal kedua yang dilihat oleh Gartner. Yang ketiga adalah pertumbuhan revenue. Jika supply chain kita bagus, artinya produk itu selalu ada, inovasi yang kita buat terkirim secara tepat waktu sehingga akan menciptakan sales yang lebih tinggi.

Ketika demand lebih tinggi, mampukah kita mengirim barang lebih banyak sesuai dengan permintaan tadi? Mampukah kita memproduksi lebih banyak sesuai dengan permintaan tadi? kemampuan perusahaan untuk mengikuti ritme pasar yang meningkat ini, mengirimkan produk sesuai dengan  permintaan pasar yang meningkat dari tahun ke tahun, itu adalah capability yang sangat penting yang harus dimiliki oleh suppy chain. Seringkali kita lihat, perusahaan memiliki permintaan naik, tetapi  mereka  tidak  memiliki cukup  armada transport untuk  mengirim, mereka  tak mampu  menunjang revenue growth. Hal kedua yang juga sangat terkait adalah  apa ciri-ciri dari perusahaan yang memiliki SCM yang bagus.  Jika mengikuti  konsep  dari Supply Chain Council, yang dikenal sebagai SCOR (Supply Chain Operation Reference). Ada 5 aspek yang penting dimiliki oleh supply chain agar berjalan dengan baik adalah;

  • Reliability,

artinya adalah kehandalan, Supply chain perlu handal, barang yang kita produksi, yang kita kirim ke pelanggan, spesifikasinya sesuai dengan quality yang diminta. Ini adalah kemampuan kita menciptakan kualitas sesuai dengan harapan pelanggan, menunjukkan reliability. produk kita tidak terdeviasi bahkan  mungkin sama sekali tidak terdeviasi dari apa yang diinginkan oleh pelanggan secara teknis, secara kualitas. reliability juga mencerminkan kemampuan kita untuk mengirimkan  barang  secara  on time. kita bisa memenuhi  harapan waktu. Jika kita mengatakan akan mengirim dalam dua minggu, kita lakukan dalam dua minggu. Jika kita bilang dua hari, kita selesaikan dalam dua hari. kita punya promised date dan actual delivery date. Seberapa jauh deviasi antara actual delivery date dengan promised date menunjukkan reliability kita dari sisi waktu.  Supply chain  sangat  penting  untuk  menjaga supaya janji waktu kita bisa dipenuhi oleh actual delivery kita.

  • Responsiveness,

artinya kecepatan. Responsiveness itu mengukur kecepatan. Customer  responsiveness artinya  kita  mampu memenuhi order dari pelanggan dengan lebih cepat. Jika tahun lalu, pagi kita terima order, mungkin baru lusa kita bisa deliver barangnya, berarti order cycle time kita dua hari. Bagaimana  supaya  tahun  ini order cycle time turun menjadi satu hari Pagi kita terima ordernya, besok pagi kita sudah  deliver barangnya. Ini adalah order responsiveness. Kecepatan kita di dalam memenuhi order dari pelanggan. Semakin cepat tentu saja semakin baik. Jika competitor kita bisa dua hari, apa  kita bisa kurang  dari itu? Itu menunjukkan responsiveness,

  • Agility

adalah ukuran kemampuan kita untuk bisa fleksibel dan adaptif.  Supply chain itu tidak berada di ruang kosong. Ruang yang tidak dipengaruhi  oleh faktor luar karena pada intinya supply chain itu berada di dunia nyata yang mana perubahan lingkungan akan selalu terjadi.  Demand yang tiba-tiba naik atau tiba-tiba turun.  mampukah kita sebagai anggota supply chain menyesuaikan dengan perubahan yang ada di lapangan. ketika demand kita naik, kita bisa deliver lebih tinggi, produksi kita bisa meningkat. Jika misalnya demand turun, apa kita bisa menyesuaikan diri namun dengan tetap sustainable secara bisnis. Ada perusahaan sulit menaik-turunkan kapasitas, tapi ada perusahaan yang menaik-turunkan kapasitas produksi relatif mudah. Ini adalah ukuran seberapa agile kita, seberapa fleksibel kita dalam merespon perubahan yang terjadi di lapangan.

  • proses efisiensi.

Proses dalam membeli material, proses dalam memproduksi barang, proses dalam  mengirim barang, sedapat mungkin cost-nya dibuat rendah.  Bagaimana kita menekan  biaya ini? Ini penting sekali karena apa pun barang yang kita jual, walaupun mungkin cost tidak selalu menjadi pertimbangan utama, tapi cost selalu penting. Walaupun bukan kriteria pertama, tapi mungkin menjadi kriteria kedua bagi pelanggan untuk membeli produk kita. bagaimana kita menunjang daya saing harga ini di pasar melalui proses yang efisien disepanjang supply chain itu adalah kemampuan yang sangat  penting bagi supply chain.

  • Asset  productivity.

pabrik, mesin produksi, bangunan, forklift yang mungkin ada di dalam gudang, kapal, truk, dan berbagai alat transportasi yang lainnya. Ini adalah asset. Bagaimana kita bisa menghasilkan revenue yang lebih besar dengan asset yang relatif lebih kecil? Ini merupakan ukuran yang juga sangat penting supaya asset kita produktif menghasilkan revenue.

Dari 5 hal itu sebetulnya jika kita klasifikasikan, ada yang mencerminkan kepentingan customer. Ada tiga macam, yaitu reliability, responsiveness dan agility yang mencerminkan kepentingan pelanggan. Artinya, pelanggan ingin mereka bisa mendapatkan barang sesuai dengan  janji dari sisi waktu dan kualitas. Kemudian, mereka ingin kecepatan yang lebih tinggi.

Mereka ingin kita bisa merespon perubahan (sifat pelanggan). Disisi lain kita tak mau merespon semua itu dengan cost yang terlalu tinggi, utilisasi asset kita akhirnya rendah. Sehingga mereka bisa mengirimkan apa yang diinginkan oleh pelanggan, tetapi dengan proses yang efisien, artinya dengan cost yang rendah, dan asset yang dimiliki menjadi produktif.

sebetulnya sangat penting bagi perusahaan untuk memuaskan pelanggan, artinya untuk deliver value kepada pelanggan dengan baik, tetapi di sisi lain kita tetap  efisien, tetap bisa menjaga proses kita tetap acceptable dari sisi asset productivity and process efficiency.

Proses-proses Supply Chain Management

kita akan menggunakan satu pendekatan yang dibuat Supply Chain Council, yang disebut sebagai SCOR yaitu Supply Chain Operation Reference.

  • proses  planning.

perencanaan yang harus dibuat atau dieksekusi berdasarkan rencana karena supply chain ini kompleks, melibatkan material yang banyak, kemudian produk akan didistribusikan ke banyak lokasi, harus ada perencanaan yang baik. perencanaan produksi, perencanaan pengiriman, perecanaan pembelian material dan lain sebagainya.

  • procurement atau sourcing.

proses yang terkait dengan bagaimana bahan  baku itu diperoleh atau input yang digunakan di dalam perusahaan. Bagaimana cara memperolehnya dan dari mana diperolehnya dengan harga berapa dan lain sebagainya.

  • proses produksi.

Bagaimana barang itu dibuat? Mulai dari bahan  baku, menjadi barang setengah jadi lebih dulu, kemudian menjadi finish product, Itulah proses  produksi.

  • proses  distribusi

bagaimana barang itu dialirkan atau dikirim dari pabrik sampai  ke pelanggan.

  • Return dari produk itu ditangani.

produk yang kembali dari end-customer atau produk yang kembali dari toko dengan berbagai alasan itu juga harus  kita kelola dengan baik.

Ada juga yang mengklasifikasikan bahwa proses-proses dalam supply chain itu menjadi 2 yaitu;

  • physical process,

seperti proses produksi, proses pengiriman,  proses penyimpanan dan lain sebagainya. bahwa supply chain management itu terkait dengan bagaimana barang itu mengalir dari hulu sampai  ke hilir. bagaimana memastikan bahwa apa yang kita produksi, apa yang kita simpan dan apa yang kita kirim itu terkait dengan ramalan permintaan atau terkait dengan demand yang ada di pelanggan.

  • market mediation.

Ada perusahaan yang sangat fokus pada physical process, tetapi tidak banyak melakukan market mediation process.  semen atau air mineral atau garam, produk ini sangat didominasi oleh proses fisik, tetapi  hampir tidak ada atau  sangat sedikit aktivitas yang terkait dengan mediasi pasar.  Anda tidak pernah lihat, ada iklan garam di televisi atau iklan garam di suratkabar. tetapi hampir setiap minggu, Anda akan melihat ada iklan tentang ponsel baru,  tentang produk baru lainnya yang sangat inovatif. ada  pabrik atau ada produk yang sangat dominan mengerjakan proses-proses fisik, tetapi relatif tidak mengerjakan market mediation. Namun, ada juga perusahaan atau produk yang aktivitas  mediasi  pasarnya cukup besar atau cukup intens,  terutama produk yang dikategorikan sebagai  produk inovatif yang memiliki lifecycle pendek yang memiliki banyak sekali peluncuran produk baru dari waktu ke waktu.

Kolaborasi Pada Supply Chain Management

Kolaborasi yang artinya kurang lebih, adalah kerjasama dalam Bahasa Indonesia. Ini sebetulnya adalah fondasi yang sangat penting yang membedakan bagaimana perusahaan zaman dulu mengelola supply chain-nya dengan pengelolaan supply chain di era modern ini.

pada proses supply chain yang terjadi di perusahaan yang sifatnya tradisional, fungsi satu dengan fungsi yang lainnya sangat kuat, berdiri sendiri-sendiri, dipisahkan tembok- tembok  penghalang yang sangat kuat.  kolaborasi  antar  fungsinya sangat  rendah. Jadi, banyak orang yang mengatakan itu sebagai Silo Model. Kita seperti  berada di dalam silo, kita tidak tahu apa yang terjadi di dunia luar, Kita akan sangat terisolasi. Informasi yang kita miliki tidak akan bisa dibaca atau tidak akan bisa diketahui oleh orang lain. Bagian distribusi mengerjakan pekerjaannya sendiri, dengan datanya sendiri, dengan tujuannya sendiri. Bagian sales juga begitu. Mereka punya objective sendiri, punya KPI sendiri yang jika itu tercapai belum tentu  akan membuat bagian atau fungsi lain akan lebih baik. Bagian production juga begitu. Bagian material control juga demikian. bagian purchasing juga berdiri sendiri.

Yang dari dulu sampai sekarang sangat terkenal adalah bagaimana orang sales dan orang operation memiliki conflict of interest yang berbeda-beda dan dalam tradisional supply chain, conflict of interest yang berbeda-beda itu cukup terpelihara dan menyebabkan inefficiency di dalam perusahaan. Sales tugasnya adalah menjual barang. Artinya semakin banyak barang yang dijual, kinerjanya akan semakin baik. Volume atau nilai penjualannya akan menentukan apakah orang sales akan dapat bonus atau tidak. jika ada dinamika pasar, ada market yang berubah, naik atau turun, atau ada customer order yang direvisi atau ada permintaan tambahan kiriman dan lain sebagainya, orang sales sedapat mungkin akan memenuhi kebutuhan atau permintaan pelanggan itu.

Artinya akan banyak terjadi perubahan yang diakibatkan oleh orang sales untuk bisa memenuhi apa yang diminta oleh customer terhadap apa yang terjadi secara internal. Orang operation, yang dalam hal ini paling banyak, mewakili atau diwakili oleh kepentingan orang produksi punya interest yang berbeda. Orang production atau  orang operation ingin agar proses  produksinya  atau  operation process-nya  efisien. Jika kita ingin efisien, sedapat mungkin perubahan yang terjadi itu sedikit. Jika sekarang ada customer order minta produk A 10 buah, kemudian  besok direvisi  menjadi produk B 12 buah, tentu, orang sales mungkin akan berupaya untuk mengatakan ya kepada pelanggan, tetapi orang produksi dengan perubahan itu mungkin karena materi yang sudah disiapkan, sistem produksi atau fasilitas produksi sudah disiapkan untuk memproduksi A, maka, ketika menjadi perubahan ke produk B, ada banyak cost yang akan terjadi. Mesin harus di set-up ulang, mungkin material yang berbeda akan dibutuhkan sehingga di situ akan terjadi apa yang disebut sebagai conflict of interest antara orang operation dan orang sales.

Oleh karena itu, banyak menimbulkan biaya, menimbulkan inefficiency karena  masing-masing  punya  ego sendiri-sendiri, maka, sekarang ada konsep baru yang dikenal dengan Sales and  Operation Planning atau yang disebut sebagai S & OP. Sales and Operation Planning sebetulnya menjembatani kepentingan antara sales dan operation. Bagaimana  supaya conflict of interest yang tadi bisa dijembatani melalui kolaborasi  yang lebih baik di antara dua divisi ini? Supaya apa yang dijual oleh orang sales dan apa yang diproduksi oleh orang production memang ingin memaksimalkan benefit bagi perusahaan, bukan untuk menciptakan benefit bagi fungsinya masing-masing. sales and operation planning ini adalah sebuah approach baru di mana bagian sales dan bagian operation secara bersama-sama menentukan target, mungkin bertemu setiap bulan. Itu contoh kolaborasi  yang terjadi  sekarang  di dalam  dunia supply chain.

Bagaimana kolaborasi ini terjadi dalam proses merancang produk? Jika sebelumnya, sales and operation planning dilakukan secara internal, yaitu antara fungsi dalam supply chain, jika dalam merancang produk, kolaborasi itu terjadi secara internal maupun eksternal dengan melibatkan supplier.

Secara  internal,  kita sebut dengan  istilah concurrent engineering,  yaitu bagian  produksi, bagian desain dan bagian lainnya bekerja sama untuk menghasilkan desain baru. contoh  bagaimana sebuah  mobil  baru  itu dikembangkan atau didesain,  maka,  jika yang membuat hanya orang desain saja, orang yang mengerti aspek desain,  mungkin  banyak aspek-aspek lainnya yang akan  tidak  dimasukkan dalam desain  itu,  mungkin hasil  desain itu akan sulit dikerjakan  di lantai  produksi. Manufacturability-nya akan rendah. Akan sulit bagi fasilitas produksi yang kita punya untuk mengerjakan desain itu. Mungkin ada bentuk-bentuk yang terlalu rumit, mungkin ada material yang dibutuhkan yang terlalu mahal, sehingga produk itu harganya akan mahal di pasaran.

Oleh karena itu, pada saat kita merancang produk, dibutuhkan masukan dari orang manufacturing yang mengerti proses.  Dibutuhkan juga masukan dari orang logistik yang mengerti packaging, atau yang mengerti dimensi palet. dibutuhkan juga masukan dari supplier. Ini  sudah proses eksternal, tidak  lagi  merupakan proses internal di perusahaan kita. Dibutuhkan masukan dari supplier yang akan memproduksi komponen yang akan digunakan  untuk memproduksi produk. Misalnya di industri otomotif, yang dikerjakan oleh perusahaan mobil ini hanya merakit. Bisa jadi hanya 20% atau 30% dari value added yang ada dalam industri otomotif itu dikerjakan di assembly plant. di pabrik perakitan. Selebihnya hampir semua proses itu ada di supplier.

akan sangat  rumit nantinya jika supplier tidak terlibat sejak awal. Oleh karena  itu, supplier tidak hanya memasok komponen, tetapi juga dilibatkan sejak fase desain sehingga apa yang diproduksinya nanti memang sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh pabrik yang akan merakit komponen itu menjadi produk. Ini disebut sebagai early supplier involvement. Supplier harus terlibat lebih awal, tidak sekedar  memasok  sesuatu yang desainnya  sudah jadi, tapi ikut sejak awal.

Tantangan Supply Chain Management

proses SCM di lapangan, bisa jadi merupakan proses yang sangat kompleks. Proses yang melibatkan kegiatan yang seringkali menyebabkan stress. Bayangkan, kita harus menangani barang di gudang, mengirimkan produk itu dengan cepat, mendapatkan material dengan cepat dari supplier dan supplier itu mungkin tersebar di berbagai negara, melewati proses impor dan ekspor yang  bisa jadi sangat kompleks. Transportasi melibatkan, tentu saja, berbagai macam moda transportasi, seperti kapal, pesawat, truk dan lain sebagainya yang sehari-harinya merupakan proses yang penuh dengan tantangan. supply chain management ini berpengaruh terhadap strategi performance perusahaan, tetapi  proses-proses yang sangat  rumit itu, banyak melibatkan pekerjaan yang kasar, berbagai macam tantangan, dengan tekanan kompetisi  yang semakin ketat  di pasar,  semakin ketat di lapangan, banyak perusahaan yang mencari cara yang inovatif, cara yang lebih baik dalam  mengelola aliran dari produk ini supaya bisa dinikmati dengan lebih baik oleh pelanggan.

Salah satu yang dilakukan oleh perusahaan adalah model yang disebut sebagai outsourcing. bagaimana  kita  mengalihkan sebagian proses yang tadinya dikerjakan di dalam, kemudian dilemparkan kepada pihak ketiga atau diserahkan kepada pihak ketiga yang dianggap sebagai pihak yang lebih mampu untuk mengerjakannya.

Secara tradisional, perusahaan mengelola supply chain dengan pendekatan vertical integration. Hampir semua proses dari hulu sampai ke hilir dikerjakan oleh perusahaan yang memiliki ikatan kepemilikan yang sama. Kita punya pabrik, kita punya pemasok  material,  kita punya distributor,  kita juga punya armada transportasi. Dari hulu sampai hilir, kita yang mengerjakan semuanya. Ini yang kita sebut sebagai vertical integration.

Tentu ada plus dan minusnya jika kita bicara soal vertical integration. jika bicara soal  hal  positifnya,  kita  bisa  melihat dari sisi control kita yang lebih baik. Karena kita mengerjakan semua, manajer kita yang mengerjakan atau mengelola semua atau anak buah kita yang mengerjakan semuanya, kendali kita terhadap proses-proses tadi akan lebih baik. Begitu kita masuk ke model outsourcing,  di mana  kita melibatkan pihak ketiga, misalnya, dalam  menyimpan  barang, mendistribusikan, bahkan dalam  memproduksi, maka kontrol akan  mulai sedikit demi sedikit melemah karena  kita melepaskan kegiatan itu kepada pihak ketiga, tetapi kemudian muncul tantangan baru. Bagaimana dengan melibatkan pihak ketiga yang lebih banyak kita tetap bisa mensinkronkan kegiatan didalam supply chain ini? perubahan dari vertical integration menuju ke model outsourcing di satu sisi akan membawa kebaikan, karena mungkin kita akan bisa memilih pemain-pemain yang terbaik yang ada di luar sana,  misalnya dari pemilik gudang yang mampu mengelola kegiatan pergudangan yang lebih baik, armada transportasi yang kita miliki mungkin tidak akan bisa mengerjakan sebaik perusahaan logistik yang ada di luar sana. kita akan  mendapatkan best talent, Itu hal positifnya.

Namun, kita akan kehilangan kontrol, oleh karena itu, tantangan yang kita hadapi  ketika pindah dari vertical integration menuju outsourcing kita tetap bisa mensinkronkan kegiatan atau proses dari hulu sampai hilir ini.

Tantangan yang kedua adalah kita melihat supply chain semakin panjang,melibatkan global movement dari barang.  Barang yang mungkin materialnya ada di satu negara, kemudian proses menjadi barang setengah jadi ada di negara yang lain, kemudian menjadi finish product di negara lain lagi serta dipasarkan di negara yang berbeda juga. contoh  sepatu yang diproduksi di Indonesia hanya sebagian dari sepatu itu sendiri. Hanya bagian bawah dari sepatunya. Kemudian barang  dipindah  ke negara lain untuk digabung dengan bagian yang lain menjadi sepatu yang utuh, dari situ kemudian dipasarkan ke berbagai negara yang akan membutuhkan atau yang akan membeli sepatu tadi.

ini akan melibatkan global process atau movement dari material yang melibatkan berbagai macam negara dan ini adalah satu tantangan sendiri karena bisa jadi dengan adanya perpindahan produk lintas negara, kita akan terlibat dengan aturan perdagangan yang berbeda, kita akan terlibat dengan time zone yang berbeda. Kita pernah bekerja di sebuah perusahaan di mana kita membeli material dari Eropa, kemudian  kita gunakan material itu di Indonesia. Kita tahu bahwa beda waktu antara Indonesia dan Eropa antara sekitar tujuh sampai delapan jam, sehingga kita misalnya pagi di sini bekerja, mereka masih tidur di sana. jika ada masalah, kita harus menunggu sampai besok karena mereka belum bangun saat kita menemukan masalah itu di sini. Ini adalah salah satu tantangan karena kita bekerja lintas negara,  kita  membuat supply chain itu  mengalir dengan jarak yang sangat jauh melewati batas negara yang berbeda zona waktunya dan perbedaan zona waktu itu mungkin cukup jauh antara satu dengan yang lainnya.

kenapa perusahaan sudah tahu bahwa  ini hal yang kompleks dan tidak mudah ditangani, tapi kenapa perusahaan masih melakukan ini? Kenapa supply chain tends to be going global? Kenapa perusahaan-perusahaan menyebarkan proses-proses ini di berbagai negara? Salah satu alasannya adalah untuk mencari yang disebut sebagai cost competitiveness. kita ingin supaya total cost dalam supply chain kita lebih rendah.  Karena ternyata jika kita lihat seperti misalnya biaya untuk memproduksi satu buah baju. Jika dilakukan di negara maju seperti Amerika, cost-nya bisa sangat tinggi. Sehingga banyak sekali perusahaan yang menjual garment di Amerika atau di Eropa, mereka mengerjakan proses produksinya di negara ketiga seperti Indonesia, Vietnam, Bangladesh danlain sebagainya. Perusahaan yang membeli garment dari Bangladesh bisa mendapatkan harga per bajunya hanya sekitar di bawah 4 dolar. jika produksi itu dilakukan di Amerika, mungkin production cost-nya sendiri sudah di atas sepuluh dolar atau di atas 12 dolar. jika kita memproduksi, misalnya di Bangladesh, ditambah biaya kirim ke Amerika masih lebih murah dibandingkan jika baju itu diproduksi di Amerika.

Ini yang menjadi salah satu alasan kenapa supply chain itu sekarang cenderung untuk bekerja lintas  negara,  karena  untuk  menciptakan cost  competitiveness. Ini tentu saja adalah sebuah tantangan. Bagaimana kita mengelola flow dari barang yang melintas negara, beda zona waktu, kemudian negara-negara ini juga memiliki perbedaan budaya, bagaimana agar bisa lancar mulai dari ujung hulu sampai ke ujung hilir? karena supply chain itu panjang dan melewati batas-batas negara. tantangan berikutnya yang akan kita lihat adalah karena variasi produk  yang semakin banyak. banyak sekali perusahaan yang awalnya hanya memiliki 5 atau 6 jenis produk, sekarang karena tuntutan pelanggan, keinginan pelanggan yang semakin  bervariasi,  mereka  kemudian  menciptakan produk  menjadi  20, 30 jenis dan lain sebagainya. Begitu produk semakin  bervariasi,  kita sebagai  pelanggan mungkin suka. Ada banyak pilihan pada saat kita berbelanja.

Kita pergi ke supermarket terdapat banyak pilihan sikat gigi yang tersedia,  banyak pasta  gigi yang  tersedia, sabun ada bermacam jenis, makanan ada bermacam-macam. Variasi itu menyenangkan pelanggan. Namun, jangan lupa, variasi itu sebetulnya menciptakan kompleksitas yang luar biasa dalam supply chain.

Antara pabrik yang memproduksi satu jenis barang dengan  pabrik yang memproduksi 3 jenis barang,  kompleksitasnya jauh berbeda. Karena ketika kita memproduksi 3 jenis barang, maka yang terjadi adalah kita akan memproduksi produk yang kedua, lintasan untuk yang pertama dimatikan lebih dulu. Ada proses set-up untuk mengganti dari satu produk ke produk yang lain. Begitu proses set-up terjadi kita akan kehilangan waktu karena waktu set-up itu adalah waktu yang tidak produktif. Kemudian, skala ekonomi kita akan turun. Jika kita memproduksi satu barang sebanyak 1.000 unit, dengan masing-masing  barang 300, 300 dan 400 unit, jumlahnya sama-sama 1.000 unit, tetapi cost per unit akan lebih rendah jika memproduksi 1.000 barang dalam satu jenis karena skala ekonominya lebih bagus.

variasi dari produk menciptakan kompleksitas juga berpotensi menciptakan cost yang lebih  tinggi, Variasi yang  lebih  banyak  menciptakan kompleksitas didalam supply  chain, di dalam kegiatan produksi, pengiriman,  mengelola gudang, inventaris dan sebagainya. Semua pekerjaannya akan lebih kompleks jika variasi produknya meningkat. Kemudian masalah ketidakpastian. Karena di dunia ini hampir tidak ada yang pasti jika bicara soal supply chain. Barang datang dari supplier tidak bisa kita pastikan. Apakah akan datang hari ini pukul sepuluh atau besok atau mungkin lusa? karena ini melewati proses yang sangat panjang, maka kedatangan material dari supplier itu tidak pasti. Setelah barang itu datang, mungkin juga setelah kita cek, ada yang rusak. Kualitasnya juga mungkin tidak pasti. Tidak 100% bisa kita gunakan. Kemudian harganya ada yang naik dan turun. Ada ketidakpastian harga, jika kita bicara soal hulu saja, sudah  ada ketidakpastian waktu kedatangan, ada ketidakpastian kualitas dari barang yang kita terima dari supplier, ada juga ketidakpastian dari sisi, kualitas, kemudian dari sisi harga. Di hilir ada lebih banyak ketidakpastian, permintaan barang naik dan turun, demand bisa naik bisa turun. Ketika permintaan kita turun, masih bisakah kita memproduksi secara efisien jika volume produksi kita turun 20%?

Di beberapa industri, ini sangat sulit dilakukan. di industri semen yang kapasitas produksinya sulit dinaikkan atau diturunkan, maka, permintaan yang naik turun ini akan menimbulkan cost yang cukup besar jika ini akhirnya berakibat pada  pengurangan kapasitas. Ketidakpastian itu bisa dari sisi jumlahnya, bisa dari jenisnya jika kita mengirim berbagai macam produk yang berbeda. Bisa juga mungkin suatu saat barang itu dibutuhkan di wilayah A, tetapi  tidak dibutuhkan di wilayah B, ada mixed of region yang mungkin akan membutuhkan barang yang Anda produksi,  barang yang Anda jual dan demand itu tidak steady antara satu wilayah dengan wilayah yang lainnya. misalnya saat di satu wilayah itu panas, di wilayah yang lain dingin, maka kebutuhan pakaian akan berbeda mengikuti musim ini.

Ada spatial dimension, yaitu dimensi region, ada dimensi kuantitas, ada dimensi waktu. Secara internal pun masih ada ketidakpastian. Pabrik mungkin tiba-tiba breakdown atau rusak, Lalu tidak ada  spare  part. Tenaga kerja tiba-tiba  menjadi  tidak produktif dan tiba-tiba berdemonstrasi karena tidak puas, Inilah sesuatu yang tidak pasti secara internal, di luar sana ada ketidakpastian politik, regulasi dan lain sebagainya.

jika kita  mengelola supply chain,  kita  harus  sangat  mengerti  berbagai macam ketidakpastian yang bisa terjadi di sepanjang supply chain. Ada yang terjadi di hilir, ada yang terjadi di tengah, ada yang di hulu, sehingga mengelola supply chain membutuhkan cara untuk mengatasi uncertainty  dan  salah satu yang  biasanya dilakukan oleh perusahaan adalah melalui apa yang disebut sebagai risk management. manajemen pengelolaan risiko.

Demikian hasil elaborasi yang sempat saya bagikan pada bagian pertama ini, semoga bermanfaat dan pada kesempatan lain kita akan mendiskusikan mengenai Strategi Supply chain dan kinerjnya, sampai jumpa.

Related Post

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *