Lewat ke baris perkakas

SUPPLY CHAIN STRATEGY DAN PERFORMANCE

Spread the love

SUPPLY CHAIN STRATEGY DAN PERFORMANCE

(Strategi Supply chain dan Kinerja) part 2

Pada kesempatan ini, kita akan mendiskusikan mengenai Pentingnya strategi Supply chain dan kinerjanya sebagai pembelajaran lanjutan dari SCM Part 1 terdahulu, yang merupakan elaborasi dari pembelajaran/kursus online yang saya ikuti dengan judul Manajemen Rantai pasok di IndonesiaX yang diampu oleh Bapak Nyoman Pujawan, guru besar di bidang Supply Chain Management Engineering dari Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), beliau adalah Professor dan penulis buku tentang Supply Chain Mangement, dan memiliki puluhan artikel dalam jurnal  internasional yang membahas berbagai aspek yang terkait dengan Supply Chain Management (SCM). Kursus dilaksanakan selama 4 Minggu, Setiap minggu kita mendengarkan video yang berdurasi  total sekitar 50 menit – 1 jam yang terbagi  dalam  beberapa sesi. Setiap minggu terdapat tes dan ujian akhir sebagai evaluasi pembelajaran, yang harus diikuti untuk mendapatkan sertifikat. Disini kita akan membahas materi minggu ke 2 bagaimana strategi supply chain dan kinerjanya.

Pentingnya Strategi Supply Chain Management

ketika kita berbicara persaingan di dunia bisnis, maka Anda harus punya daya saing. Anda harus lebih baik daripada kompetitor sehingga Anda tetap unggul dalam persaingan. kita membutuhkan strategi yang tepat mengelola rantai supply ini dari hulu sampai ke hilir. Sehingga kita tetap bisa kompetitif di pasar. Strategi adalah pilihan, mencakup keputusan-keputusan untuk jangka panjang. Keputusan yang melibatkan investasi yang besar yang dibuat sekarang, tapi berimplikasi pada jangka panjang dari perusahaan. Di pasar, ada perusahaan yang produknya bersaing atas dasar harga. mereka ingin membuat pelanggan membeli produknya karena lebih murah dibandingkan produk yang lain yang mungkin kualitasnya setara. Bisa juga Anda memilih objective atau strategic objective yang lain. kita tidak bicara pada pilihan harga tetapi kecepatan. Kita lebih cepat dibandingkan yang lain.

Pelanggan akan membeli produk karena kita lebih cepat dibandingkan yang lain, tersedia dimana-mana secara tepat waktu. Kita lebih dulu meluncurkan produk itu dibandingkan kompetitor, ketika kompetitor sedang mendisain, kita sudah meluncurkan produk itu. untuk mereka yang bermain di industri kreatif, harus inovatif, setiap saat kita bersaing dengan disain. Kecepatan menjadi sesuatu yang sangat penting dan fleksibilitas menjadi dimensi dari daya saing.

kita lebih fleksibel dibandingkan kompetitor, salah satu faktor yang membuat kita menjadi longterm  partner dari costumer, meskipun  kita tidak bisa unggul di semua dimensi. Ini adalah pilihan, antara kecepatan dengan cost; ada tradeoff. Pada saat kita menjual produk yang kualitasnya lebih  bagus,  maka harga jual kita akan lebih tinggi. Sekarang pilihannya mau masuk ke segmen yang mana? ke segmen yang customernya memprioritaskan kualitas dengan membayar harga yang sedikit lebih tinggi atau sebaliknya. Ketika kita memilih kecepatan dan inovasi, maka strategi supply chain-nya akan berbeda dibandingkan dengan menjual produk standard.

Memilih bersaing di pasar berdasarkan harga atau kecepatan atau dimensi yang lain, membutuhkan kerjasama dari semua pihak yang ada dalam supply chain. Harga yang murah tidak bisa diciptakan semata-mata oleh pabrik yang memproduksi barang, Harga yang murah juga terkait dengan bagian yang lain. mereka yang mengangkut produk, mereka yang menyimpan, termasuk mereka yang mendisain. semua pihak yang ada di dalam supply chain itu berkontribusi terhadap cost. ketika kita memilih cost, maka semua jajaran dalam supply chain harus mendukung daya saing atau keinginan untuk menciptakan produk yang harganya murah di end-customer.

Adalah air mineral, di mana-mana kita bisa membeli air mineral dengan banyak pilihan. Akan berbeda dengan produk HP atau telepon genggam. Yang pertama, coba Anda lihat seberapa sering perusahaan ini memperkenalkan produk baru ke pasar.  Mana yang lebih sering meluncurkan produk baru ke pasar; Air mineral  atau  HP?

Kedua, berapa banyak biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk iklan? Yang ketiga,  apakah   sering  perusahaan ini mendiskon produknya? Mana yang lebih sering melakukan mark down price dari produknya. Dan terakhir coba bandingkan berapa banyak concern terhadap biaya transportasi. Mana  yang lebih besar perhatiannya pada biaya transportasi, Air mineral atau  HP?

Produk Fungsional VS Inovatif

Berbicara soal produk  inovatif artinya adalah produk yang setiap saat berbasis inovasi, akan banyak terjadi peluncuran produk baru, banyak aktivitas disain untuk menambahkan fitur baru,  kemudian  di pasar setiap saat akan kita saksikan terjadi perubahan. Produk yang kita lihat tahun lalu belum tentu kita akan lihat lagi di tahun ini, disebut sebagai produk inovatif. Orang membeli produk inovatif karena tambahan fitur yang ditawarkan. Sebaliknya produk fungsional adalah produk yang dibeli orang karena basic function-nya (fungsi dasarnya).  Jika Anda sedang haus dan membeli air mineral, Maka hal utama yang dipertimbangkan adalah  airnya sendiri, kemasan tidak terlalu menjadi masalah. Kalau pun misalnya produk ini diganti-ganti kemasannya menjadi berwarna merah, kuning, ungu, tidak akan menarik bagi kita, tidak akan memberikan nilai tambah.

Tapi produk seperti clicker slide, setiap saat kita bisa melihat bentuk yang berbeda. Setiap tahun terjadi variasi, mungkin tahun depan ada inovasi yang berbeda lagi. banyak inovasi yang terjadi terhadap produk yang berbasis teknologi dan menawarkan kemudahan penggunaan bagi pelanggan.

Terkait dengan strategi supply chain, maka perhatian terhadap siklus hidup produk atau lifecycle produk antara satu produk dengan produk yang lain, sejak dulu sampai sekarang tidak berubah desainnya, di market tetap eksis dan ada produk yang baru diluncurkan 6 bulan yang lalu tapi sekarang di pasar sudah tidak ada, lifecycle-nya pendek.

Produk fungsional, umumnya lifecycle-nya panjang,  bisa sangat panjang.  Air mineral yang Anda beli di supermarket, sudah ada di pasar  bertahun-tahun yang  lalu.  Tetapi  Jika Anda pergi ke toko baju, mungkin apa yang Anda lihat tahun ini atau bulan ini, tidak sama dengan yang Anda lihat 6 bulan yang lalu. Ada perubahan style, warna, berbagai  macam perubahan yang diperkenalkan oleh perusahaan yang memproduksi baju itu. jadi siklus hidup dua produk ini berbeda dan variasi produknya juga berbeda. Produk  fungsional  tidak  bermain  dengan  variasi yang terlalu banyak. Sedangkan produk inovatif, karena konsekuensi dari inovasi maka variasi di pasar akan menjadi banyak. Banyak variasi untuk produk inovatif tapi sedikit variasi untuk produk fungsional. Contoh Semen adalah  salah satu produk fungsional. Tetapi jika kita bicara soal HP maka begitu banyak pilihan yang tersedia, meskipun dengan brand yang sama. ketiga adalah perbedaan pada volume produksi untuk setiap jenisnya. Sebagai konsekuensi memiliki sedikit jenis, maka volume yang kita produksi besar untuk setiap kategorinya, misalnya di industri semen.

Produk yang sama akan diproduksi dalam volume yang sangat besar dalam jumlah yang sangat besar. Tetapi jika kita bicara baju, satu ukuran, satu  warna, satu  jenis mungkin hanya diproduksi 100 atau  mungkin kurang dari 100, volumenya sedikit. Karakteristik ini akan membawa konsekuensi terhadap  pengelolaan supply chain. Ramalan permintaan tentu akan sulit jika variasinya banyak dan produk lifecycle-nya pendek karena kita mungkin tidak punya history produk itu dibeli berapa, dibeli oleh siapa dan lain sebagainya karena produknya baru dan juga karena lifecycle-nya pendek, maka kita tidak bisa menggunakan lifecycle dari produk yang lama untuk memprediksi permintaan untuk produk yang baru karena mungkin juga beda style dan produknya.

Untuk produk fungsional, keakuratan ramalan biasanya cukup tinggi karena volume permintaan dari waktu ke waktu mungkin tidak banyak berubah, relatif lebih sedikit dibandingkan dengan produk inovatif sehingga relatif lebih mudah untuk memprediksi permintaan kedepan. Konsekuensi berikutnya, apabila kita mudah meramalkan permintaan maka kita bisa mendekatkan antara apa yang kita produksi dan kita kirim dengan permintaan pasar sehingga tidak terlalu banyak produk berlebih  atau tidak banyak produk yang kekurangan dibandingkan apa yang diminta oleh pasar. Tetapi jika kita lihat di produk inovatif, ini adalah hal yang sangat  lumrah. Kadang-kadang kita memproduksi 1.000, tapi permintaannya 500 atau kita punya 1.000, permintaan barangnya 2.000. Sehingga bisa kelebihan atau kekurangan. kelebihan pada produk inovatif konsekuensinya besar. Karena jika life cycle-nya hanya 3 bulan, diakhir bulan produk kita masih tersisa banyak, maka terpaksa kita menjual produk itu dengan harga diskon. cara yang umum dilakukan ketika diakhir masa jual inventory, maka kita melakukan markdown atau mendiskon harganya.

Oleh karena itu, konsekuensi produk inovatif berikutnya adalah Anda harus  menargetkan margin yang lebih tinggi dibandingkan jika Anda mengelola produk fungsional. Pada produk  fungsional mungkin cukup mengambil  margin 10%, 15% atau maksimal 20%. Tapi jika Anda mengelola produk inovatif, margin itu tidak cukup karena Anda berada pada  risiko yang besar.

Strategi; Efisien VS Responsif

kita sudah membahas dua karakteristik produk yaitu produk inovatif dan produk fungsional. Apa yang kita bahas tadi ada kaitannya dengan strategi supply chain yakni strategi efisien dan strategi responsif. Namun sebelum  itu, kita kembali ke  dua aktivitas utama dalam supply chain yakni physical process dan mediasi pasar atau market mediation.

Kegiatan physical process adalah mengelola kegiatan secara fisik mulai produksi barang, penyimpanan, pengiriman,  apa saja yang bisa kita lihat secara fisik, ada nilai tambah, ada perubahan lokasi dan lain sebagainya dari produk yang kita produksi.

mediasi pasar adalah  aktivitas seperti promosi, memperkenalkan produk kita ke pasar, mendesain  produk, melakukan markdown, menentukan harga jual, kapan barang itu didiskon. Itu juga bagian dari market mediation activity. Ada perusahaan yang sangat  fokus pada  aktivitas fisik, sangat  sedikit melakukan  aktivitas market  mediation.  Tetapi ada  juga perusahaan yang seimbang  kedua-duanya. Melakukan aktivitas fisik juga melakukan aktivitas mediasi. Saya ingin mengajak Anda untuk menakar biaya yang kira-kira keluar untuk masing-masing aktivitas ini untuk produk yang berbeda. Ambillah contoh air mineral atau semen. Coba kita breakdown cost yang kita bayar.

Sebagai pelanggan, kita bayar 1 Zak semen 40 kilogram harganya Rp. 50.000, kita breakdown Rp. 50.000 yang kita bayar itu,  berapa persen kira-kira biaya materialnya, berapa persen biaya  produksinya, berapa persen biaya transportasinya, berapa persen untuk biaya penyimpanan di gudang, berapa persen untuk biaya marketing, biaya karena kita mendiskon harga dan kira-kira berapa persen marginnya? Biaya untuk aktivitas fisik seperti produksi, biaya material, biaya kirim, biaya simpan itu relatif berimbang karena ternyata mengeluarkan biaya yang cukup besar juga untuk kegiatan marketing, kita juga menanggung biaya untuk mendiskon produk, oleh karena itu, kita harus mengambil margin yang lebih tinggi.

Pada saat kita bicara soal strategi tentang supply chain, maka sangat penting bagi kita untuk memahami apa perlu melakukan aktivitas mediasi yang banyak atau kita cukup fokus pada aktivitas fisik? Tentu ada alasannya. Kenapa kita fokus hanya pada aktivitas fisik? Karena memang seperti yang sudah kita bicarakan tadi, produk kita mungkin adalah produk fungsional yang sudah cukup dikenal di pasar.

Tidak perlu kita melakukan perkenalan berkali-kali karena produk itu sudah diketahui oleh masyarakat. Karena life cycle-nya panjang. Artinya yang seperti ini cocok untuk produk yang sifatnya fungsional Seperti  semen,  air mineral atau  mungkin gula pasir atau. Semua produk ini, walaupun mereka beriklan jumlah iklannya tidak banyak, tapi porsi yang mereka  keluarkan untuk aktivitas mediasi pasar, cost yang mereka keluarkan  tidak besar. Namun sebaliknya,  jika kita bicara soal HP, kamera digital, produk-produk inovatif lainnya, seringkali di surat kabar kita jumpai iklannya, di televisi dan lain sebagainya. Jadi, pengeluaran mereka untuk aktivitas mediasi pasar cukup besar.

Apabila kita mencoba mengklasifikasikan dua kategori produk ini, maka yang satu fokus pada aktivitas fisik, dan  aktivitas fisik ini diupayakan sedapat mungkin supaya cost-nya murah, dimana cost aktivitas fisik itu terkait dengan biaya produksi, biaya pembelian material, biaya penyimpanan dan biaya transportasi. Produk yang fungsional, kebanyakan di pasar, bersaing atas dasar harga. Harga yang kita set di pasar tidak boleh seenaknya. Margin tidak boleh seenaknya mengambil 200% atau 100%. Tidak ada yang akan beli produk kita. Karena masyarakat tahu pada level berapa harga jual di pasar yang layak. Jika kita bicara semen, air mineral dan lain sebagainya, masyarakat sudah tahu kira-kira harganya berapa.

Tapi jika ada HP baru yang bagus,  perusahaan bisa men-set margin yang besar, dengan harga yang tinggi dan tetap laku.Oleh karena  itu, strategi supply chain yang kita miliki disini  kita kategorikan menjadi dua. Yang satu adalah strategi yang menekankan pada efisiensi. Karena kita ingin supaya efisiensi fisik dari proses-proses supply chain ini berjalan efisien sehingga cost pada produk kita akan relatif rendah.

Di sisi lain, jika kita terlalu fokus pada cost, mungkin akan membatasi kecepatan. Jika kecepatan dibatasi sementara selling period kita pendek, maka kita akan punya sedikit kesempatan untuk menjual. Jadi kita akan didahului oleh competitor, kita terlambat sebulan meluncurkan produk baru sementara selling season kita hanya dua bulan, maka kita hanya punya selling period normal satu bulan. Setelah itu, barang harus didiskon harganya, maka untuk kategori yang kedua, Anda harus  punya  kecepatan. Speed  menjadi  kunci. Sehingga  strateginya adalah responsive strategy.  Begitu Anda menentukan apakah  pilihan itu mau ke arah responsive strategy atau ke arah efficient strategy, maka the  whole supply chain ritmenya harus sama.  Harus ada keserasian antara strategi yang Anda tentukan dengan bagaimana kebijakan-kebijakan yang diambil pada level yang lebih bawah sampai pada level operasional.

Jika kita bicara supply chain strategy, maka dengan bagaimana kita merancang network dari supply chain kita. Yang kedua, bagaimana kita memilih tipe sistem produksi. Mau yang fleksibel atau yang tidak fleksibel, tapi efisien? Begitu juga, strategi inventory-nya akan berbeda, strategi  transportasinya akan berbeda, cara memilih supplier-nya berbeda. misalnya, jika kita merancang network supply chain itu untuk tujuan supaya responsiveness kita bagus, pada akhirnya mungkin kita butuh gudang yang lebih banyak di berbagai area pasar. Karena kita ingin supaya pelanggan ketika order barang, dia bisa mendapatkan barangnya sehingga stok harus tersedia di titik-titik yang lebih banyak sehingga pelanggan akan lebih dekat ke posisi inventory.

Untuk seluruh Indonesia Anda akan membutuhkan satu distribution center di setiap propinsi, Tetapi jika Anda punya sampai 30 distribution center atau lebih di seluruh Indonesia, cost akan meningkat. jika fokus Anda adalah cost, barangkali itu bukan strategi yang tepat.  Artinya cara Anda mengkonfigurasi  supply chain, berapa gudang yang harus tersedia, di mana pabrik akan berlokasi, itu akan menentukan cost dan kecepatan Anda merespon kepada pelanggan. Ini jelas akan kembali pada pilihan-pilihan tadi. Anda mau cepat, tetapi cost sedikit lebih tinggi? Atau Anda mau efisien dari sisi cost, tetapi barangkali sedikit lebih lambat dalam merespon pelanggan?

penggunaan strategic fit framework dalam kaitannya dengan supply chain strategy. Anda akan melihat kategorisasi dari produk dengan menggunakan pendekatan produk fungsional dan inovatif dibandingkan dengan efisien (cost) dan responsif (kecepatan). Bagaimana mencari titik fit dengan menggunakan strategic fit framework. Anda punya produk fungsional, tapi Anda kelola dengan pendekatan responsif sehingga cost akan tinggi di pasar atau dengan menggunakan pendekatan efisien tapi kehilangan kecepatan memenuhi keinginan pelanggan.

Decoupling Point

Apa perbedaan antara orang mau membeli pasta gigi dengan mau membeli mobil? Ini akan mengantarkan kita pada konsep yang disebut sebagai decoupling point. Jika Anda mau beli pasta gigi, Anda akan pergi ke supermarket atau ke toko. Datang melihat barangnya, yang bagus dan sesuai pilihan diambil dan bayar. Anda akan langsung dapat produk itu pada saat itu. Tapi jika mau membeli mobil baru, kita tidak bisa melakukannya seperti itu. Kita tidak bisa pergi ke dealer dan pilih satu dan bawa pulang. Tidak bisa begitu. Anda harus pesan dulu, barangkali  yang Anda lihat di sana adalah contohnya atau katalognya. Mungkin juga gambarnya. Kita akan bertemu dengan orang sales dan dia akan menjelaskan. Kita akan pesan dan kemungkinan barang akan datang satu bulan lagi. Ini menunjukkan  bahwa jika kita bicara soal dua produk tadi, dua produk tadi memiliki decoupling point yang berbeda. Yang pertama, jika kita bicara  soal pasta  gigi, itu adalah barang yang diproduksi sebelum ada pelanggan datang untuk membeli. Bahkan bukan hanya memproduksi saja. Memproduksi, menyimpan, mengirim, bahkan membuat display di toko itu dilakukan sebagai antisipasi terhadap pelanggan yang akan datang. produk ada dulu kemudian pelanggan datang. Tapi jika untuk mobil, Produknya belum ada, pelanggan datang  lebih dulu, baru produk akan dibuat.  Dalam supply chain kita mengenal ada beberapa jenis decoupling point. Inti decoupling point sebenarnya adalah  apakah  kita akan menempatkan inventory atau persediaan barang sebagai dasar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau sebaliknya.Dimana posisi inventory, Apa di hulu atau di hilir?

Ada empat tipe Decoupling point yakni;

  • Make to stock (MTS). Produk itu diproduksi sebagai antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan, produk diproduksi lebih dulu, dikirim, disimpan, kemudian display dilakukan di toko. Produk yang ada di toko akan menunggu pelanggan untuk datang. Atas dasar apa produk ini diproduksi? Atas dasar ramalan perkiraan permintaan karena kita memiliki kemampuan untuk memperkirakan produk itu dengan mungkin cukup baik, kira-kira demand akan ada berapa. kita berspekulasi untuk memproduksi lebih awal. Pelanggan  juga tidak akan memiliki toleransi waktu tunggu terhadap produk yang seperti ini. Jika kita mau membeli pasta  gigi, apa kita mau menunggu sehari sampai dua hari? Kita menginginkan produk itu tersedia pada saat kita menginginkan. Oleh karena itu, jika kita berada dalam supply chain  ini juga harus tahu bahwa produk itu harus tersedia di toko, sehingga menggunakan prinsip yang disebut sebagai make to stock.
  • Assembly  to order  (ATO) artinya  perakitan produk  akan  dilakukan  setelah  kita menerima  pesanan dari pelanggan. Artinya finished product atau produk akhir belum ada ketika pelanggan itu membutuhkan. Pelanggan akan datang untuk memesan barang, lalu setelah pesanan datang,  perusahaan akan mulai merakit. Namun, mungkin perusahaan sudah  menyimpan  komponen atau  part yang akan dirakit. inventory yang disimpan  adalah  inventory barang-barang setengah jadi. Seperti komponen atau sub-assembly atau sistem, kemudian begitu kita menerima pesanan, maka  komponen-komponen atau  barang  setengah jadi itu dirakit  menjadi  finished product. mobil masuk dalam kategori ini. jika Anda memesan mobil, mobil itu akan dirakit ketika pelanggan sudah menempatkan order, sudah memesan mobil itu, lalu pelanggan menunggu  beberapa waktu sampai  pesanan itu selesai diproduksi atau dirakit. Itu disebut sebagai assembly to order.
  • Make to order (MTO). Tipe ini juga menunggu  pelanggan memesan lebih dulu, tapi bedanya dengan assembly to order adalah jika di assembly to order, komponen-komponen yang akan dirakit itu sudah  siap, begitu perusahaan menerima customer order, maka hanya proses perakitan yang akan dilakukan. Tapi jika kita bicara make to order, komponen-komponen yang akan dirakit itu belum ada. Sehingga begitu ada pesanan dari pelanggan, maka  pekerjaan yang masih  harus  dilakukan  adalah  melakukan fabrikasi komponen, kemudian baru merakitnya. waktu tunggu pelanggan akan lebih lama. Kenapa tidak melakukan assembly to order? Kenapa harus memakai make to order? Itu yang tadi saya katakan. Mungkin terlalu spekulatif  jika kita melakukan  assembly to order untuk barang-barang tertentu. Jika mobil mungkin tak masalah.  Karena antara mobil yang satu dengan mobil yang lain yang diproduksi oleh perusahaan yang sama atau dengan brand yang sama akan banyak sekali kesamaan komponennya. Walaupun kita akan membedakan warnanya, kita akan menambahkan aksesoris,  kita akan  membedakan beberapa bagian  dari mobil itu, tetapi  mungkin 70% sampai  80% dari komponen yang akan digunakan sama. Itu jika bicara soal mobil. Sehingga  aman  untuk membuat stok komponen atau  sub-assembly dari  produk-produk seperti  mobil ini. Tetapi jika kita memproduksi mesin tools yang dimensinya sangat bervariasi, spesifikasinya berbeda, mungkin kebutuhan komponennya akan sepenuhnya berbeda antara satu produk dengan produk yang lain. Namun jika produk yang memiliki kesamaan komponen antar produknya rendah. Sehingga menyimpan komponen pun akan menjadi riskan. Oleh karena itu usaha ini tidak cocok menggunakan assembly to order. Untuk jenis usaha seperti ini, kita membutuhkan model yang disebut  sebagai  make to order.
  • Engineering to Order (ETO). Model ini berbeda lagi. Model ini sedikit lebih mundur  dibandingkan model make to order. Karena  mungkin  setiap pelanggan akan meminta desain yang berbeda, spesifikasi yang berbeda. Untuk model make to order, walaupun  pilihan produknya  banyak, tapi kita bisa memilih dari perpustakaan disain yang sudah ada. disainnya sudah ada dan kita pilih dari disain-disain tersebut. Tapi di ETO (Engineering to Order) disainnya berbeda. Ketika ada pelanggan baru, mereka kadang tidak mau menerima  disain yang sudah ada, mereka minta desain yang baru. kebanyakan proyek seperti konstruksi atau produk-produk besar seperti kapal atau pesawat, kebanyakan akan menggunakan model decoupling point yang disebut sebagai ETO.

Tentu saja jika kita bandingkan keempat model decoupling  point tadi, tentu  saja berbeda- beda.  Ada yang fleksibilitasnya tinggi, ada yang  fleksibilitasnya rendah, ada yang waktu tunggunya panjang, ada yang waktu tunggunya pendek jika bicara soal pelanggan.

Ada yang implikasi terhadap inventory-nya tinggi, artinya dia harus menyimpan persediaan yang banyak, ada yang sedikit. Akan berimplikasi terhadap waktu tunggu dari pelanggan, inventory level dan fleksibilitas sistem. Itulah kira-kira pembahasan mengenai decoupling  point.

Postponement

Hal ini erat kaitannya dengan decoupling point. Jika kita bicara soal mobil pada zaman dulu, ada mobil yang tipenya sama, tidak terjadi banyak perubahan dari sisi disain dan warna, diproduksi  bertahun-tahun dengan style yang sama. Jika kita lihat definisi awal dari mass production yang dikembangkan oleh Ford. Ford menyatakan bahwa sangat penting bagi industri untuk memiliki produktivitas yang tinggi dan produktivitas yang tinggi ini dicapai jika kita memproduksi produk yang sama selama jangka waktu yang panjang. Sehingga pada saat itu Ford memproduksi hampir semua mobil berwarna hitam  dan bentuknya kira-kira sama. Oleh karena  itu, Ford bisa menggunakan konsep  yang disebut sebagai Make to Stock atau Mass Production. Produknya sama dan diproduksi bertahun- tahun. Hal seperti itu tidak kita saksikan sekarang. jika Anda berdiri di jalanan selama 10 menit, Anda bisa lihat mobil dengan  berbagai  macam bentuk. Warna mobilnya berbeda-beda. Style mobil berbeda-beda. Variasi meningkat. Ketika variasi meningkat seperti ini, tidak memungkinkan lagi untuk menggunakan konsep- konsep seperti mass production atau menggunakan konsep make to stock sebagai salah satu decoupling point yang sudah kita bicarakan tadi. Oleh karena itu industri seperti mobil ini yang tadinya pernah menggunakan prinsip make to stock berubah menjadi assembly to order. Terjadi  penundaan diferensiasi produk. Ditunda sampai ada pesanan dari pelanggan supaya tahu pelanggan pesan yang warnanya apa, yang bentuknya seperti apa.

Penundaan ini yang kita sebut sebagai postponement. penundaan diferensiasi produk sampai ada  kebutuhan yang sudah  definitive atau order yang sudah  jelas dari pelanggan. Di dunia Industri seperti otomotif melakukan postponement. Salah satu alasan kenapa perusahaan melakukan   postponement adalah  karena  mereka  ingin menawarkan variasi produk yang lebih banyak. Karena variasi produk banyak dan kita tidak tahu kebutuhan permintaanper variasi produk maka kita menghadapi ketidakpastian pasar yang lebih tinggi. maka strategi postponement atau menunda diferensiasi produk adalah salah satu strategi yang tepat. Namun jangan lupa, jika kita hanya menunda proses perakitannya saja, hanya assembly processnya yang kita rakit, maka kita  membutuhkan satu syarat lagi yakni komponen yang kita gunakan harus banyak yang sama sehingga kita bisa aman menyimpan komponen, tapi kemudian kita rakit produknya sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan. postponement juga harus memenuhi masa tunggu yang ditoleransi oleh pelanggan. jika pada awalnya kita memakai konsep make to stock, kemudian berubah menjadi assembly to order lalu kita katakan kepada pelanggan, “Baiklah. Anda tunggu enam bulan produknya baru datang.” Tentu saja pelanggan tidak akan menerima kondisi yang seperti ini. Oleh karena itu pada saat kita melakukan postponement, menunda sebagian dari proses konfigurasi finished product ini, maka waktu harus relatif lebih pendek dibandingkan dengan toleransi waktu tunggu dari pelanggan. Sebenarnya bukan hanya di industri otomotif, di banyak  industri, konsep postponement ini juga digunakan. Di industri garment banyak perusahaan yang menggunakan konsep postponement.

Menunda pewarnaan dari produk, karena sekarang seperti yang sudah kita diskusikan, keinginan pelanggan berubah-ubah. Warna yang dikehendaki juga berubah-ubah sehingga kita harus bersiap dengan warna yang lebih banyak. Ada perusahaan garment yang awalnya melakukan pencelupan warna relatif di awal proses. Kemudian mereka mendesain ulang proses produksinya supaya  pencelupan warna ini bisa dibawa ke bagian akhir dari proses. Ini juga salah satu contoh postponement. Jadi jangan diwarnai di awal, warnai di akhir karena jika kita melakukan  pewarnaan di akhir, waktunya akan lebih pendek antara kita melakukan pewarnaan dengan memasarkan produk itu atau menjual produk itu. Sehingga kita bisa lebih responsive terhadap aspirasi warna atau keinginan warna dari pelanggan. Demikan elaborasi pembelajaran supply chain managemnt minggu kedua yang saya ikuti.

Semoga bermanfaat dan Sampai jumpa di part 3 mengenai Manajemen permintaan dan perencanaan Kolaboratif dalam Supply Chain Management.

Related Post

One Reply to “SUPPLY CHAIN STRATEGY DAN PERFORMANCE”

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *